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Retour d'expérience sur la plate-forme créative du LUCID-ULg

frPublié en ligne le 02 février 2015

Par Pierre Leclercq

Résumé

Cet article est consacré à un retour d’expériences, celui d’une unité de recherche crée autour de la notion d’innovation. Dans LUCID (Lab for User Cognition and Innovative Design) les projets de conception innovants sont résolument pluridisciplinaires, centrés utilisateur et ancrés sur les nouvelles technologies. Pierre Leclercq propose, au travers d’expériences concrètes, des dispositifs organisationnels, fonctionnels et techniques facilitateurs de l’émergence créative au sein des équipes projets. Il met également en exergue les difficultés et embûches rencontrées au cours d’une décennie de fonctionnement.

Introduction

1Ce chapitre est consacré à la présentation d'une unité de recherche universitaire originale, appelée le LUCID, créé en 2001 à l'Université de Liège (Belgique). Elle figure ici comme une expérience partagée, créée autour de la notion d'innovation et menée avec une approche pluridisciplinaire centrée utilisateur et articulée autour des nouvelles technologies.

2Dès sa fondation, cette petite structure, très dynamique, a développé un savoir-faire spécifique, rapidement remarqué dans le domaine de l'ingénierie de conception, qui lui vaut d'être régulièrement citée et appelée à participer à des projets innovants. Parallèlement à ses projets, elle conduit une réflexion sur ses propres processus de création qu'elle cherche sans cesse à maîtriser et à diversifier. A l'invitation de l'Institut de l'Innovation INNOVACS de Grenoble, c'est une synthèse de cette analyse qui est proposée ici dans une perspective pratique, pas nécessairement reproductible mais potentiellement porteuse pour celles et ceux qui s'interrogent sur les méthodes opérationnelles de gestion de l'innovation.

3Ce chapitre est articulé en trois parties. Il présente d'abord l'équipe et quelques-uns de ses projets; il montre ensuite comment elle s'est organisée en termes de ressources humaines et logistiques; enfin, il propose une analyse rétroactive, permettant d'inspirer éventuellement d'autres contextes.

1. La recherche appliquée comme contexte

4Composée d'une quinzaine de chercheurs, le LUCID est une équipe de recherche et développement de l'Université de Liège (ULg). Celle-ci est une université complète qui offre, en un même endroit géographique (campus du Sart Tilman), toutes les disciplines de l'enseignement supérieur belge ainsi que de multiples ressources de recherche disponibles au sein de ses installations universitaires et de celles du parc scientifique qui l'entoure. Le fait de fonctionner dans un environnement où toute expertise spécialisée est à portée de main, du vétérinaire au juriste en passant par l'ingénieur en aérospatiale ou le biologiste, assure potentiellement une richesse intellectuelle fabuleuse que le LUCID-ULg a bien décidé d'exploiter.

5Concrètement, si l'équipe constitue officiellement une des 18 unités du Département d'Architecture, de Géologie et des Constructions (communément appelée le "Génie civil" par ailleurs et comptant plus de 200 personnes dont 80 doctorants), elle entretient des collaborations internes à l'Université aussi variées qu'étendues : psychologie, sémiotique, physique, traitement du signal, intelligence artificielle ou médecine. Elle les dédouble avec des partenariats internationaux dans les télécommunications, dans l'ergonomie cognitive, les écoles d'architecture, le génie mécanique, l'informatique, la construction durable ou les interfaces logicielles. Elle bénéficie aussi d'appuis et de collaborations de la part d'industriels disposant de ressources humaines grandement supérieures (Apple Europe, Altran Europe, Orange, Wacom Europe).

6Qu'est-ce qui motive ces équipes et ces entreprises, pourtant dotées de moyens incomparables aux siennes, à solliciter la petite équipe du LUCID-ULg ? Probablement la combinaison de deux particularités : sa composition et l'originalité des approches qu'elle développe. Ses capacités intégrées d'exploration offrent manifestement un intérêt pour elles. Voyons en quoi son offre se distingue.

1.1. Une équipe centrée sur l'humain

7LUCID est l'acronyme anglais de Lab for User Cognition and Innovative Design. Le laboratoire associe les trois axes complémentaires de l'ingénierie de conception considérant le design au sens large (c-à-d recouvrant aussi bien l'architecture, l'infographie, le design industriel ou la conception mécanique), les technologies innovantes (incluant les avancés du génie logiciel, de l'interaction homme-machine et des méthodes de l'IA) et la psychologie du travail (le terme user cognition, associant l'ergonomie et les sciences cognitives). Il cherche donc à étudier et appuyer l'activité de conception, avec comme particularité une approche "centrée utilisateurs".

8Le LUCID n'est bien sûr pas la première équipe qui associe sciences humaines et sciences exactes. Mais cette articulation s'avère relativement rare en milieu universitaire en Europe. Elle est encouragée par de nombreuses organisations de la recherche mais se heurte de façon récurrente aux organisations hiérarchisées, dont la pyramide organisationnelle s'accommode mal du travail réellement concourant. Faire entrer un psychologue dans une Faculté d'ingénieurs est tantôt applaudi, par les autorités de l'ULg dans notre cas qui ont perçu rapidement le potentiel de notre offre, tantôt refusé, par des collègues qui ne comprennent pas que des mètres carrés de bureau soient consacrés à l'accueil de compétences non techniques. Après 10 ans et la démonstration croissante du succès de la formule, la présence des sciences humaines au coeur des bureaux de polytechniques est maintenant tolérée ...

9Le LUCID-ULg est aussi ouvert aux différents niveaux de formation disponibles dans l'Académie. Regroupant 40.000 étudiants, l'Académie est en effet une passerelle vers tous les types d'enseignement supérieur. L'équipe participe directement aux bacheliers et masters des ingénieur-architectes ainsi qu'aux doctorats en sciences de l'ingénieur, en informatique et en psychologie. Elle accueille aussi des mémorants et des stagiaires issus des autres types de formation : informatique, gestion, infographie et psychologie. A côté des étudiants étrangers qui nous rejoignent, ces étudiants apportent des savoir-faire très complémentaires aux compétences de l'équipe qui les intègre, comme nous le verrons plus loin dans la dynamique créative.

1.2. Des projets innovants

1.2.1. Le thème de l'aide à la conception

10Les projets développés par le LUCID-ULg se positionnent dans les phases amonts du processus de conception. Synthétisons les 4 principales étapes qui conduisent à l'émergence d'un produit (figure 1), qu'il soit issu du design industriel, de la conception mécanique ou, comme illustré ci-après, de l'architecture. La première phase est généralement une phase d'idéation, dans laquelle le concepteur exprime ses idées, ses intentions. Elle est suivie d'une phase de conception proprement dite, d'où émerge un avant-projet. Vient ensuite la phase du projet, dans laquelle le produit se doit d'être entièrement spécifié. Enfin, la quatrième phase est celle de la production, où l'objet se concrétise et déclare ses performances potentielles.

Figure 1. Principales étapes conduisant à l'émergence d'un produit

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11Quels outils supportent ces quatre étapes génératives ? L'idéation est souvent portée par un crayon. C'est le back-of-the-enveloppe : sur un coin de table, sur une feuille volante, le crayon est le meilleur outil pour supporter l'expression des concepts car il permet de suivre le flux de pensée du concepteur. Au contraire, les outils logiciels présentent une interface qui constitue un frein à l'expressivité : par la charge d'attention qu'ils nécessitent pour être manipulés, ils consomment des ressources cognitives qui ne peuvent pas être mobilisés au profit du projet. Outils de modélisation 3D, systèmes d'information bâtiment, maquettage 4D ou outils d'évaluation de performances, ces logiciels requièrent un degré de précision et une exhaustivité qui s'avèrent incompatibles avec l'action même de conception créative : pour être un peu utiles, ces applications nécessitent en effet une description complète du produit pour pouvoir donner une évaluation de ses performances (son centre de gravité, son coût, ses besoins énergétiques, etc.). Si celui-ci est capable de leur donner ce niveau d'information, c'est que le produit est entièrement défini, donc que la phase créative est terminée ! Il ne s'agit donc pas d'outils de création mais d'outils de production.

12En termes de positionnement, cette articulation entre les deux étapes de créativité et de conception, est assurément la plus intéressante : elle constitue cette relation entre la pensée dynamique et le monde numérique encore peu souple. Tous les concepteurs sont confrontés à cette charnière procédurale : dans tous leurs projets, ils se demandent quand et comment basculer d'un monde à l'autre, quand lâcher le crayon pour la souris mais aussi quand suspendre son travail sur l'outil informatique pour rebondir dans une idée avec un nouveau croquis ? Concrètement, une façon d'y répondre, consiste à transformer le crayon en un stylo électronique et d'établir ainsi une liaison directe entre le support traditionnel et la chaîne de modélisation digitale. Ici se situe le cœur de notre travail : l'interface-croquis et son articulation avec modélisation digitale ou encore la "CAO précoce".

13Citons quelques projets de développement réalisés ces dernières années pour illustrer nos contributions.

1.2.2. La modélisation préliminaire

14Une première partie de nos travaux, concerne la mise au point de modeleurs architecturaux, soit des outils logiciels qui permettent à un concepteur de modéliser son bâtiment, à travers la composition d'un artefact virtuel. La particularité de ces modeleurs réside dans l'approche qu'ils empruntent : se situant en phase amont du processus de conception, ils se basent chacun sur un modèle sémantique original, relativement distinct des modèles constructifs habituels des outils CAO courants. En effet, les modeleurs commerciaux poursuivent des objectifs de production qu'ils servent efficacement grâce à des représentations internes des éléments constructifs des bâtiments (murs, planchers, colonnes, etc.). Aucun ne porte efficacement la notion d'espace-fonction architectural par exemple, alors que les architectes manipulent plutôt des notions d'espace, d'ambiance et d'émotion architecturale avant de choisir quelles mises en œuvre constructives seront adoptées.

15Trois prototypes logiciels effectuent le lien entre la composition architecturale (approche créative) et l'évaluation d'une performance en ingénierie du bâtiment (approche productive) grâce à différents modèles sémantiques dédiés créés par le LUCID-ULg :

  • le modeleur PEB1, qui permet de décrire un bâtiment par modélisation d'espaces et qui les traduit, selon les directives européennes du même nom, en caractéristiques thermiques donnant aisément accès à l'évaluation de la performance énergétique du bâtiment (figure 2);

Figure 2. Interface PEB

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  • le modeleur AURALIAS2, qui reprend les hypothèses des acousticiens pour la modélisation des volumes intérieurs de bâtiment et nourrit un auralisateur, c-à-d un simulateur acoustique par lancer de rayons (figure 3);

Figure 3. Interface AURALIAS

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  • le modeleur CIMEDE3, qui s'inspire de la modélisation proposée dans le jeu de rôle très connu des SIMS pour composer des espaces logements, et les traduit en éléments de construction sur base des principes d'une solution constructive en bois à haute performance environnementale.

1.2.3. Les interfaces-croquis

16La seconde partie de nos travaux s'intéresse à l'interaction à stylo. Citons rapidement, ici aussi, quatre projets qui représentent les contributions du LUCID-ULg en la matière.

  • Le Studio Digital4 5, qui offre aux concepteurs géographiquement distants une plate-forme de travail collaborative synchrone, en mettant à leur disposition, en plus de la traditionnelle visioconférence, une surface graphique interactive grâce à laquelle ils peuvent mener la revue de projet ou créer ensemble de nouvelles compositions (figure 4). Le système n'est pas dédié : il est utilisable dans de multiples domaines, du design à la conception mécanique, en passant par l'architecture, le storyboard de cinéma, la mise en page publicitaire ou la création de site web.

Figure 4. Studio digital

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  • Le prototype IC&C67(pour Interaction par Croquis de Composition), qui propose une solution mobile de relevé sur site. Répondant à cette problématique cruciale du monde du bâtiment, qui concerne le maintien des plans as-built, c-à-d représentant l'état réel du bâtiment. En effet, à peine construit, chaque bâtiment évolue et se transforme : la difficulté de leurs gestionnaires, surtout dans le monde industriel, est de connaître la situation réelle des lieux afin d'y programmer les interventions adéquates d'entretien et d'évolution. Les opérations de relevé sur site s'avèrent généralement très coûteuses et peu efficaces, notamment à cause de nombreuses erreurs humaines. Pour y palier, le LUCID-ULg a développé un système logiciel multi-agent, une technique d'intelligence artificielle, tournant sur tablette portable (figure 5). Muni d'une interface multimodale (dessin et écriture au stylo électronique, capture vocale et retour graphique), le système collecte l'information en temps réel, l'interprète et la confie à un moteur de contraintes géométriques qui peut, en temps réel, valider la solution géométrique du plan reconstruit (figure 7). En cas de souci, le système est capable d'indiquer l'émergence d'une erreur et permettre de la corriger en direct.

Figure 5. Interface IC&C

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  • Le prototype EsQUIsE8, qui est un système multi-agents également, connecté à une interface à stylo électronique et calques digitaux, permet aux architectes d'esquisser les plans successifs de leur bâtiment puis, en temps réel, d'obtenir l'interprétation de ceux-ci en une maquette virtuelle 3D, dans laquelle ils peuvent déambuler avec leur client et qui lui fournit une évaluation chiffrée des besoins énergétiques de leur projet (figure 6). Le système est capable d'inférer la géométrie, de saisir le fonctionnement du bâtiment par interprétation des légendes et de compléter toutes les données constructives nécessaires à l'évaluation thermique : tout ce qui n'est pas présent dans le croquis peut être retrouvé par le système à partir d'une base de connaissances architecturales implicite.

Figure 6. Interpréteur EsQUIsE

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Figure 7. InterfaceTraGeRe

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  • Le module TraGeRe (pour Tracé Générique Réaliste) propose une formulation mathématique pour simuler en temps réel l'interaction physique entre une mine de crayon graphite et un relief de papier donné. L'utilisateur choisit une dureté de mine (entre 8B et 8H), la feuille de papier voulue (bristol, vélin, papier aquarelle, …) et dessine directement sur la tablette digitale. Le module génère, sous la mine, un rendu réaliste du tracé, comme si le crayon remplissait relief du papier avec ses particules de graphite. Ce module permet d'abord de fournir un retour à valeur ajoutée au dessinateur qui peut utiliser des "effets", mais il autorise aussi une qualification beaucoup plus avancée des traits dessinés, qui seront tout bénéfice pour la pertinence d'interprétation des systèmes multi-agents IC&C et EsQUIsE évoqués ci-avant.

2. Le management participatif

17Une question nous est souvent posée : comment une si petite équipe parvient-elle à générer une telle diversité de projets ? à les développer de façon aussi innovante que concrète ? Comment la créativité est-elle gérée au sein de l'équipe ? La réponse tient en deux points :

  • l'équipe est celle d'un laboratoire de recherche appliquée : si elle conduit en effet ses prototypes bien au-delà de ce qui est souvent observé dans le monde universitaire, si elle articule ses projets sur le long terme, elle n'en reste pas moins une équipe qui considère son rôle comme exploratoire et ne prétend pas aboutir à des solutions complètes ou commercialisables ;

  • l'équipe entretient aussi l'idée que la créativité ne se gère pas : elle tente, par contre, de favoriser ses conditions d'émergence. Penser autrement serait prétentieux.

18Comment donc, au sein de l'équipe, est instaurée la dynamique de travail, comment sont gérées les ressources et opportunités, et comment cela contribue-t-il à l'émergence de la créativité ?

2.1. Les compétences croisées

19Notre équipe est composée d'une quinzaine de personnes aux profils volontairement très différents. Les concepteurs, au sens large, sont ingénieurs, architectes, spécialistes en bâtiment, en mécanique ou en design industriel. Les développeurs, qui sont tous informaticiens, sont eux aussi munis de différentes spécialisations : IA, réseaux, bases de données, traitement du signal. Les psychologues du travail portent différentes approches : ergonomie cognitive ou interaction homme-machine. Côté logistique, l'infographie et la gestion administrative renforcent le bon fonctionnement de l'équipe.

20Ces compétences complémentaires sont aussi des spécialisations croisées : un membre de l'équipe qui est ingénieur-architecte, dispose aussi d'un master en psychologie. Un autre ingénieur-architecte est porteur d'un master en business administration. Un psychologue s'est intéressé à l'intelligence artificielle au point de devenir lui-même un informaticien de haut vol. Un autre informaticien est aussi infographiste. D'autres exercent deux métiers : ils participent aux travaux de l'équipe mais sont aussi professeur ou assistant dans une école de design ou d'architecture.

2.2. Le râteau fonctionnel

21L'équipe fonctionne sur le modèle du râteau : chacun des membres en est une dent équivalente ; chacun est relativement interchangeable ; chacun est utile à l'équipe mais personne n'est vraiment indispensable car son savoir-faire est toujours disponible aussi chez un autre. Si une décision doit se prendre ou si une action doit s'effectuer en l'absence d'un des acteurs, retenu par ailleurs, l'équipe peut quand même très bien fonctionner : elle n'est jamais en panne de compétence.

2.3. Le fonctionnement en pôles

22En termes d'organisation interne du travail, l'équipe fonctionne en trois pôles : métier, développement et usages (figure 8).

Figure 8. Fonctionnement en 3 pôles

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  • Le pôle métier est assuré par les concepteurs : chercheurs-architectes et ingénieurs qui maîtrisent les pratiques et les contenus de leurs formations initiales.

  • Le pôle des usages est porté par les psychologues qui disposent des méthodes relatives à la gestion de la connaissance et aux interactions homme-machine. Noter aussi le rôle particulier des psychologues au sein de l'équipe de recherche qui y apportent aussi leur savoir-faire en terme de dynamique du groupe : ils insufflent le rythme, l'interaction entre les pôles et balisent les échanges.

  • Enfin, le pôle développement est celui des informaticiens qui, avec leur maîtrise technologique, peuvent instrumenter les idées et proposer rapidement des prototypes. Quand une idée émerge, elle peut vite être évaluée en termes opérationnels dans un prototype qui, à son tour, remodèle l'idée initiale.

2.4. Le cercle élargi

23Le cercle d'acteurs est élargi au-delà des chercheurs et des doctorants pour mener les projets : après un balisage interne, de nombreuses questions exploratoires sont en effet confiées à des étudiants de master, dans le cadre de mémoires ou de jobs d'été. Etudiants architectes, informaticiens, psychologues et infographistes participent ainsi à l'avancement des idées en apportant leurs points de vue. Souvent décalés, toujours encadrés, parfois bénéfiques, ces avis contribuent indiscutablement à l'émergence des innovations : ce sont souvent les questions ou les suggestions anodines qui donnent la clef d'idées nouvelles. L'émergence peut provenir de n'importe lequel de ces acteurs. Chacun peut, à son niveau, avec ses compétences, avec sa place dans le jeu, apporter du nouveau et initier de l'innovation.

2.5. La démarche participative

24L'approche centrée utilisateur est au cœur de la réflexion du LUCID-ULg. Le monde professionnel est régulièrement convoqué au laboratoire pour brainstormer ou pour tester ses prototypes. L'équipe se déplace tout autant dans les agences et bureaux pour évaluer ses applications. Celles-ci sont ainsi confrontées expressément au monde professionnel auquel elles s'adressent. La mise en place de focus groups - groupes d'intérêt composés de praticiens, qui sont invités à instruire des questions concrètes - permet d'assurer à la réflexion une adéquation avec les objectifs attendus sur le terrain. Cela confère un certain réalisme aux propositions qui rencontrent ensuite un bon taux d'acceptabilité et favorise ensuite leur transfert. Sans cela, même les meilleures idées se révéleraient non opérationnelles.

2.6. Les cycles APE

25Au sein de chaque projet, l'équipe de recherche fonctionne par cycles APE : Analyse, Production, Evaluation (figure 9). Ces cycles se succèdent dans une chaîne d'émergence classique, depuis le modèle général d'activité (la situation que l'on souhaite instrumenter ou augmenter) jusqu’à l'application finale, en passant par l'analyse des besoins, les recommandations qui en sont déduites, les concepts qui en émergent, les spécifications qui permettent de les instrumenter puis, alternant avec des évaluations successives, les prototypes conduisant à l'application finale. Cette spirale permanente peut, à chaque moment du projet, remettre en cause chacune des étapes du processus. Les retours conceptuels sont courants : ils assurent la cohérence des idées et l'adéquation de leur mise en œuvre.

Figure 9. Cycle APE

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2.7. La dynamique des appels à projet et l'horizon

26Le financement de la recherche universitaire belge est, pour une petite équipe comme celle du LUCID-ULg, exclusivement proposé sur base de concours. Seul le directeur du laboratoire figure comme personnel permanent, au titre de Professeur de l'Université et dans son rôle premier d'enseignant. Le financement récurrent concerne aussi des assistants temporaires (à concurrence de 1,5 ETP dans ce cas) mais qui sont, avant tout, dédiés à l'encadrement des nombreuses heures didactiques à assurer. Au-delà, soit pour plus de 80% de l'équipe, le personnel est financé par des contrats à durée déterminée apportés par l'obtention de bourses ou de financements issus d'appels à projets. Ceux-ci suivent un calendrier tantôt annuel, tantôt trisannuel; ils couvrent des périodes limitées, de 2 à 36 mois maximum et concernent des budgets s'étalant de 1k€ à 1,3 M€ (33 projets obtenus depuis la création du groupe, présentant une moyenne de 165k€ chacun).

27L'horizon de vie est donc très cyclique et concerne la majorité des membres de l'équipe. Même si le taux de succès rencontré dans ces concours à projets est relativement bon - jusqu'ici 43 % des projets déposés ont été accordés, soit 19 projets sur les 5 dernières années - l'horizon moyen des chercheurs est toujours proche et généralement inférieur à 3 ans. Il n'y a pas d'avenir lointain garanti : régulièrement, un plan de fermeture est prévu, au cas où les projets ne suivraient plus. Cela crée sans doute une atmosphère éphémère permanente, mais cela génère aussi une dynamique particulière par le caractère opportuniste des actions de recherche dans lesquelles l'équipe s'investit. Cela justifie sans doute aussi la cohérence des projets, qui sont dès lors systématiquement articulés entre eux de façon pragmatique.

2.8. Le pilotage

28Le directeur du laboratoire dispose de la liberté académique : il est libre d'organiser ses cours, ses réseaux internationaux comme il l'entend. Ce pilote d'équipe est dans une situation comparable à celui d'une petite entreprise : il peut initier tout projet et engager librement le personnel de son choix, tant qu'il décroche les moyens financiers pour les assurer, sans obligation de puiser dans une réserve de recrutement que l'université mettrait à sa disposition.

29Il définit la vision : la stratégie de positionnement, les actions et la communication du laboratoire sont proposées et toujours discutées en concertation avec la totalité de l'équipe. Cette transparence permet l'adhésion et l'implication de chaque membre. Chacun peut participer à la gestion du risque et agir sans subir.

2.9. Le maintien du cap

30En réaction aux horizons courts, l'équipe fait le point tous les six mois environ. Elle met à jour sa "carte des projets" sur laquelle s'articulent ses différents objectifs et vis-à-vis desquels chacun est appelé à se repositionner. La stratégie de financement global du groupe est aussi commentée à cette occasion : en effet, les budgets les plus substantiels sont, dans ce cas, accordés dans les domaines classiques de la recherche (les modeleurs) car ils s'avèrent plus fiables, donc moins risqués pour les commanditaires, que les domaines innovants (les interface-croquis). La re-discussion de cette dynamique entre les sujets d'intérêts et les ressources disponibles est aussi de nature à conscientiser et mobiliser l'ensemble des chercheurs qui composent l'équipe.

31Envisageons maintenant brièvement quelques considérations concrètes relatives aux aspects logistiques et à la gestion des ressources matérielles que le groupe met en œuvre pour fertiliser sa créativité.

2.10. L'organisation des espaces/temps de travail

32La configuration spatiale et fonctionnelle, dans son rôle de découpage des espaces de travail, conditionne directement la façon dont les activités qu'elle abrite peuvent se conduire. Il est incontestable qu'une bonne part de la créativité se révèle quand on ne la cherche pas. Les idées nouvelles naissent rarement en réunion programmée, mais elles émergent plutôt dans des moments inattendus, quand les circonstances placent les esprits collaborant dans des situations en léger décalage et forcent la réinterprétation ou la recontextualisent.

33Pour favoriser, au quotidien, les interactions informelles, l'équipe a aménagé ses lieux de travail en dégageant six larges espaces ouverts et articulés chacun autour d'une grande table de travail commune (cette configuration est appelée pompeusement par ailleurs creative open spaces). Dans tous les cas, les compétences y sont croisées : il ne s'agit évidemment pas d'installer les informaticiens en permanence autour d'une table et les psychologues autour d'une autre. La moitié des plateaux accueille les chercheurs et étudiants résidentiels, l'autre moitié reste à disposition dans des salles communes pour les rendez-vous programmés (internes et externes) mais surtout pour les réunions internes spontanées.

34Le même principe est adopté de façon élargie dans les séminaires internes semestriels : l'équipe se retrouve, tantôt en ses murs, tantôt à l'extérieur, en dehors de toute contrainte d'emails, de contacts téléphoniques, de visiteurs, voire même d'horaires familiaux lorsque le séminaire est organisé à l'étranger. Pendant un laps de temps continu, d'un jour à une semaine, l'équipe peut ainsi travailler dans une bulle logistique et rester concentrée plusieurs heures, sans souvent s'en rendre compte, sur plusieurs questions de fond ou sur des expériences scientifiques originales. Ceci s'avère injouable dans les conditions et horaires habituels de travail. Les résultats de ces mises en situation sont toujours très fructueux : outre la densification des rapports humains entre les membres de l'équipe (si ce n'est pas l'objectif recherché, le team building constitue une conséquence tout aussi bénéfique), l'équipe revient de ces séminaires avec des cartons remplis d'idées, de pistes nouvelles, de points de vue originaux qui, comme le montre notre expérience, favorisent l'émergence de nombreux projets inédits de recherches.

2.11. L'intégration des ressources logistiques

35Le laboratoire dispose de quelques moyens logistiques originaux, issus de différents financements liés aux projets de recherche, aux plate-formes applicatives ou au cadre d'enseignement.

Figure 10. La plate-forme collaborative

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36Espaces de travail des chercheurs, salles communes, régie technique, salle de cours avec mur interactif, studios digitaux locaux et studios distants sont autant d'éléments qui peuvent être combinés (figure 10). Ils sont ouverts aux chercheurs, aux étudiants, aux partenaires distants comme aux visiteurs extérieurs. Les dispositifs issus des recherches sont donc mis en œuvre et testés dans différents contextes de formation ou de travail. Les uns nourrissant et validant utilement la réflexion des autres.

2.12. La passion

37Bien sûr, rien de ce qui précède n'est utile sans une solide dose de motivation. Celle-ci doit être un peu présente dans l'esprit de chaque nouvel arrivant et se doit d'être développée puis entretenue au sein de l'équipe tout entière. La qualité des projets et celles des collaborateurs sont de nature à éveiller les intérêts individuels. La motivation qui en découle est le meilleur engrais pour alimenter la créativité.

38Le pilote veille donc à ce que chaque acteur dispose des conditions et des moyens pour se réaliser. Mais au-delà, ce sont surtout des objectifs attractifs qu'il faut déclarer, des challenges communs qu'il faut proposer, des défis qui mobilisent et créent l'élan. C'est donc une vision qu'il est nécessaire de sentir, de construire et de communiquer tous les jours. Elle seule est capable de susciter la passion.

3. Le retour d'expérience

39Au-delà des approches succinctement présentées ci-avant, pointons maintenant les écueils que nous avons rencontrés et les adaptations que nous avons apportées au cours d'une décennie de fonctionnement pour assurer une capacité d'innovation.

3.1. Le bridage et l'essaimage du râteau

40Le modèle de gestion RH du râteau implique de veiller à tout instant à ce que la dynamique du groupe soit maintenue et que d'éventuelles concurrences interpersonnelles n'émergent pas. Cela implique que le pilote soit bien informé des actions en cours comme de l'implication qui anime chaque acteur. Ce mode de fonctionnement peut donc seulement s'envisager dans une équipe composée d'un nombre limité de membres. L'expérience montre que cette gestion est plausible jusqu'à une vingtaine d'acteurs. Au-delà, l'organisation pyramidale s'impose : le pilote ne peut plus suivre la totalité des projets et des enjeux. La délégation s'impose. Avec elle, l'esprit créatif retombe immanquablement hélas. Deux options sont retenues pour y faire face. La première revient à doser son effort de soumission de projets : connaissant l'ordre de grandeur du taux de réussite selon les appels, l'équipe essaye de concourir selon une formule qui marie plus ou moins adroitement les chances de succès et les besoins futurs de financement. C'est la technique du bridage. La seconde approche consiste à scinder le groupe lorsque celui-ci croît au-delà de la "taille critique créative" et de confier certaines thématiques spécifiques à une nouvelle équipe qui ne sera pas une sous-équipe. C'est la technique de l'essaimage9.

3.2. Le thesaurus des pôles

41Le travail en trois pôles "Métier / Développement / Usages" présente beaucoup d'avantages. Quand une des compétences nécessite le conseil d'une autre, il suffit de poser la question. Quand un projet a besoin d'une instrumentation, un prototype commun peut aisément émerger. Quand une hypothèse questionne, elle peut facilement être soumise à une procédure de validation. Le tripôle s'avère très efficace : il permet de générer très rapidement des idées, de les valider puis de les mettre en œuvre dans la foulée. Mais deux difficultés doivent être maîtrisées pour assurer cette efficacité.

42La première est le vocabulaire. Par leurs formations variées, les collaborateurs n'entretiennent pas le même thesaurus. Ils utilisent les mêmes mots mais pas les mêmes significations. "modèle", "concept", "interface", "esquisse" ou encore "prototype", pour citer les plus courants, ne signifient pas la même chose pour le designer, pour l'ergonome ou pour l'informaticien ! Il nous arrive encore parfois de nous rendre compte, à la fin d'une après-midi de travail commun, que nous avons parlé activement ensemble mais pas fructueusement car nous n'avons pas intériorisé les mêmes signifiants.

3.3. Les cercles polaires

43La seconde difficulté des pôles confronte les méthodes de travail individuelles, elles aussi variées compte tenu des différents backgrounds. Certains empruntent une démarche itérative, d'autres sont plus progressifs. Les psychologues travaillent par observation, les ingénieurs par exécution. Les architectes abordent les questions de façon exploratoire, les ingénieurs de façon méthodique. Leurs livrables reflètent bien les différents points de vue : le psychologue remet son rapport ; l'architecte donne ses dessins ; l'informaticien imprime son algorithme. En termes de production, ces artefacts ne sont pas échangeables. A l'instar de leurs homonymes géographiques, les cercles polaires ne se recouvrent pas initialement. Il faut en être conscient et dresser de nouvelles cartes pour collaborer.

44Pour y parvenir, tout projet prévoit, chaque fois que possible, une tâche initiale dite d'acculturation dans son planning : trois ou quatre mois sont ainsi systématiquement réservés à l'initiation, aux auto-formations interdisciplinaires, particulièrement destinées aux nouveaux arrivants et aux collègues des autres équipes.

3.4. La linéarisation des cycles APE

45Le système bouclant APE - Analyse/Production/Evaluation - offre, on l'a vu ci-avant, un fructueux processus d'auto-contrôle et de convergence sur la chaîne de décisions. Cette façon de procéder s'avère hélas difficilement compatible avec le pilotage de projet. En effet, qu'attend un financeur qui lance un appel à projet ? Qu'on lui indique précisément quelles tâches sont à venir, en cours ou clôturées sur un beau diagramme de Gantt. Or le travail en cycles APE, ouvre des actions, mais les ferme rarement puisque jusqu'au bout, il peut remettre en cause les décisions d'un modèle initial !

46Pour parvenir à décrocher et mener ses projets, l'équipe doit donc entretenir deux langages : à l'externe, la communication est basée sur les enchaînements classiques de tâches mais, en interne, elle entretient un calendrier d'actions ouvertes. Une procédure de suivi doit donc être menée parallèlement afin de vérifier l'avancement effectif du projet. Celui-ci ne peut évidemment pas se prendre à son propre jeu de remise en cause permanente sans aboutissement. Quand la créativité se heurte au risque de bonne fin.

3.5. Le « negative open space »

47Les espaces de travail ouverts sont fabuleux pour l'émergence et l'innovation croisée, mais ils sont aussi fabuleusement dérangeants pour qui a besoin de concentration. A l'image de leur fertilisation intellectuelle croisée, de la qualité de l'ambiance qui articule les collègues, leurs bureaux offrent un désordre quasi permanent. On perd ses documents, on y perd ses notes, on y perd ses outils, on perd aussi son attention.

48En termes de gestion, toutes les alternatives de travail sont donc autorisées : le port du casque pour créer sa bulle musicale, le télé-travail ou l'isolement en bibliothèque. Les prestations s'effectuent donc dans un contexte de confiance : aucun contrôle n'est évidemment possible. Mais dans le domaine de la créativité, ce n'est pas le nombre d'heures effectuées qui garantit l'innovation. Un chercheur est financé pour avoir des idées, pas pour remplir une feuille de présence.

3.6. La difficile reconnaissance pluridisciplinaire

49Le financement de la recherche scientifique est traditionnellement mono-sectoriel : c'est toujours entre pairs que s'effectuent les évaluations; il est d'ailleurs difficilement concevable de procéder autrement pour des sujets pointus. Du coup, que ce soit la soumission d'un article dans une revue, d'une bourse de doctorat ou d'un projet de recherche, les propositions pluridisciplinaires se heurtent aux critiques des experts. Même dans les appels volontairement multi-sectoriels (qui alignent toutefois rarement sciences exactes et sciences humaines, il faut le reconnaître), le panel de relecteurs juxtapose plusieurs avis disciplinaires qui peuvent, au mieux, gratifier la proposition d'originale mais en aucun cas la situer "à la pointe". Forcément, la soumission est dès lors moins bien notée que les autres, qui peuvent creuser les sillons rassurants d'un domaine précis. Décrocher un financement avec un projet pluridisciplinaire est autant de fois plus difficile qu'il croise de disciplines.

50S'il existe un accès possible vers la communication multidisciplinaire à travers certaines conférences scientifiques, il n'en est pas de même pour les revues qui attendent un respect aussi strict sur le fond (méthodologies, approches scientifiques, références bibliographiques) que sur la forme (structure de l'article, normes bibliographiques). Une publication commune à travers différentes communautés scientifiques est formellement impossible : une même expérience pluridisciplinaire doit ainsi être entièrement réécrite pour être acceptée tantôt par un éditeur en sciences humaines, tantôt par un autre en sciences exactes.

Conclusion

51Ce chapitre a présenté l'expérience du LUCID-ULg en matière de gestion de la créativité. Il a montré comment son équipe est composée (un râteau de compétences recouvrantes), comment elle est organisée (trois pôles élargis), comment elle fonctionne (les cycles APE), comment elle est pilotée (la dynamique des appels à projets et la navigation au cap) et comment elle exploite ses ressources matérielles (les creative open spaces) au profit de l'émergence créative. Après avoir rappelé le rôle crucial de la motivation des acteurs et, par conséquence, de la vision que celle-ci nécessite d'entretenir, une auto-évaluation des modalités et dispositifs mis en œuvre a ensuite permis de confronter les apports et les difficultés de chacune des initiatives proposées, qu'il s'agit bien de considérer dans leur contexte particulier, ici celui de la R&D en sciences appliquées. Puisse cette modeste expérience être utile à la réflexion des lecteurs concernés par la gestion de la créativité.

Le LUCID est ainsi à l'origine de la cellule B-Tec, Building Technologies de l'Université de Liège. Il a aussi créé une spin-off, chargée de la valorisation d'un de ses projets.

Bibliographie

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Le LUCID est ainsi à l'origine de la cellule B-Tec, Building Technologies de l'Université de Liège. Il a aussi créé une spin-off, chargée de la valorisation d'un de ses projets.

Notes

1 Juchmes, R., Delfosse, V., Safin, S., Leclercq, P., 2009. Spécification géométrique des concepts architecturaux dans le cadre de la thermique du bâtiment. In T. Tidafi & T. Dorta (Eds), Joindre langages, cultures & visions, pp. 443-457, PUM Presses de l'Université de Montréal.

2 Dawans, A., Demaret, J-N., Safin, S., Schmitz, D., Leclercq, P., 2009. Principes de modélisation pour la simulation acoustique. In Bignon. J.C, Halin. G, Kubicki. S (Eds), Conception architecturale numérique et approches environnementales, pp. nn. Presses universitaires de Nancy, France.

3 Leclercq, P., Van de Vreken, A., Lorquet, C., Dawans, A., CIMEDE: Architectural modeler for modular industrial building system, CAAD futures 2011, Proceedings of the 14th international conference on Computer Aided Architectural Design, 2011, Leclercq, Heylinghen & Martin Eds, Université de Liège, p.863.

4 Safin, S., Delfosse, V., Leclercq, P., 2009. Mixed Reality Prototypes to Support Early Creative Design. In E. Dubois, Gray. P & Nigay. (Eds). The Engineering of Mixed Reality Systems. Springer, London. ISBN: 978-1-84882-732-5.

5 Safin, S., Leclercq, P., User studies of a sketch-based collaborative distant design solution in industrial context, Lecture Notes in Computer Sciences, 2009, 5738, pp 117-124.

6 Safin, S., Pecceu, M., Leclercq, P., 2007. Interface-croquis pour relevés architecturaux: vers la constitution d'une nouvelle activité. In C. Agon & O. Delerue (Eds), Proceedings of the 19th International Conference of the Association Francophone d'Interaction Homme-Machine,  IHM, vol. 397, pp. 183-190 , IRCAM Paris, France. ACM  New York, NY, USA. ISBN:978-1-59593-791-9.

7 Boulanger, Ch., Decortis, F., Leclercq, P., 2006. Annotations dans les documents pour l'action, chapitre 5 : Annotations et architecture. In Salembier . P et Zacklad. M, pp 115-134, Hermes-Lavoisier, Paris. ISBN13 : 978-2-7462-1384-5.

8 Juchmes, R., Leclercq, P., Azar, S., 2006, A Multi-Agent System for the Interpretation of Architectural Sketches, Special issue of Computers and Graphics Journal,Vol. 29, No. 5, Jorge and Wyvill, co-editeurs, Elsevier.

9 Le LUCID est ainsi à l'origine de la cellule B-Tec, Building Technologies de l'Université de Liège. Il a aussi créé une spin-off, chargée de la valorisation d'un de ses projets.

Pour citer cet article

Pierre Leclercq (2015). "Retour d'expérience sur la plate-forme créative du LUCID-ULg". - La revue | Numéro 1 : Innovation? une problématique pluridisciplinaire.

[En ligne] Publié en ligne le 02 février 2015.

URL : http://innovacs-innovatio.upmf-grenoble.fr/index.php?id=105

Consulté le 29/03/2017.

A propos des auteurs

Pierre Leclercq

Ingénieur Civil, Architecte et Docteur en Sciences de l'Ingénieur. Il est Professeur à la Faculté des Sciences Appliquées de l’Université de Liège. Il dirige le LUCID-Lab for User Cognition and Innovative Design - et y enseigne la Méthodologie de projet, l'Analyse des processus de conception et les Questions avancées de CAO (conception assistée).




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Dernière mise à jour : 23 février 2017

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