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Écoquartiers et nœuds socio-énergétiques : transformation des modèles d’affaires

frPublié en ligne le 02 février 2015

Résumé

Le modèle d’affaires est un concept relativement récent en sciences de gestion. Il permet d’expliquer comment la valeur se crée et s’échange entre les acteurs d’une chaîne de valeur. Cet article pose les fondamentaux de l’étude des modèles d’affaires dans le domaine de l’énergie ; et en particulier le cas des nœuds socio-énergétiques. Il aborde la question de l’innovation dans ces modèles permettant ainsi leur évolution.

Introduction

1A toute organisation qui décide d’être actrice d’un projet d’éco-quartier, ou de nœud socio-énergétique d’un éco-quartier, se pose la question de la viabilité économique du projet (et des bénéfices que pourront en retirer les parties prenantes, au-delà du projet). L’objet modèle d’affaires prend en compte les différents facteurs sur lesquels repose cette viabilité économique.

2Les éco-quartiers sont une échelle à laquelle les acteurs socio-économiques investissent pour développer des innovations « facteur 4 » allant dans le sens d’une meilleure efficacité énergétique. Le développement de ces quartiers suggère qu’ils leur accordent une place et une valeur dans leurs modèles d’affaires - au sens de la manière dont les entreprises s’organisent pour créer et capturer de la valeur durablement.

3Après avoir défini l’objet modèle d’affaires en première partie, nous appliquerons cet objet au secteur de l’énergie en général, puis analyserons les enjeux et spécificités d’une telle analyse dans le cadre du projet NEXUS1. Enfin, nous proposerons des pistes de réflexion en troisième partie. La phase d’enquête de terrain auprès des acteurs de la Caserne de Bonne étant en cours, l’analyse des données terrain sera faite dans le prochain livrable. Elle s’appuiera aussi sur les résultats des partenaires du projet, en particulier afin de mieux appréhender les objets éco-quartier et nœud socio-énergétique, les acteurs et le jeu des acteurs en présence, les technologies et les innovations s’y afférant.

1-Définition d’un modèle d’affaires

4Dans la lignée des travaux de H. Chesbrough (2003) et A. Osterwalder et al. (2010), et en phase avec les propositions du numéro spécial de la revue Long Range Planning sur les Business Models (2010), nous définissons le modèle d’affaires comme un modèle utilisé pour décrire simplement la façon dont une organisation crée et capture de la valeur sur ses marchés.

5La valeur correspond à l’utilité de « l’affaire » perçue par le consommateur. L’organisation détentrice du modèle d’affaires propose ainsi une valeur sur le marché que le consommateur peut s’approprier. Le consommateur procède par comparaison de la valeur qu’il pressent de l’affaire à l’effort (coût et temps) à fournir pour l’acquérir.

6Ainsi, pour l’organisation il s’agit d’articuler, autour d’une proposition de valeur centrale, l’accès au marché et la génération de revenus avec les moyens, processus et ressources internes et externes mobilisés pour délivrer cette proposition, créant ainsi un coût. L’écart entre revenus et coûts permet d’établir un modèle de profit dont on peut estimer le caractère rentable.

7La compréhension du modèle d’affaires mis en place par une organisation nécessite une étude approfondie des quatre composantes de ce modèle (chapitre 8, Genet et Sabatier dans Le Loarne et Blanco (2012)), à savoir :

  • La proposition de valeur faite au consommateur

  • Le réseau de valeur

  • Le modèle de profit

  • Les ressources et moyens organisationnels

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Figure : Les quatre composantes du business model (Le Loarne et Blanco (2012), p.196)

8L’organisation met une offre sur le marché définie en fonction des besoins et caractéristiques de la cible de consommateurs qu’elle vise. Le consommateur peut être un particulier, un professionnel ou une organisation privée ou publique.

9La proposition de valeur faite au consommateur est fonction de l’avantage relatif qu’il tire de cette offre. Face à un nouveau modèle d’affaires, le consommateur comparera la valeur de la nouvelle offre relativement à celle de l’offre préexistante. La valeur accordée dépendra aussi de la transparence associée à l’offre, en effet le consommateur valorise la simplicité à comprendre et utiliser la nouvelle offre, et sa testabilité, cette dernière permettant de réduire l’incertitude et la perception des risques devant une nouvelle offre. Enfin la valeur dépendra aussi de la compatibilité de l’offre avec les pratiques déjà en place (équipement, standards, normes…). Notons que la valeur capturée sera à partager entre les différents acteurs qui permettent sa création et sa livraison sur le marché ; à savoir l’organisation en elle-même et ses partenaires (concepteurs, fournisseurs et distributeurs).

10Le réseau de valeur décrit comment l’organisation réalise sa proposition de valeur en mobilisant des ressources, des compétences et des processus. Au-delà des ressources, compétences et processus propres à l’organisation, il faut identifier les partenaires externes (fournisseurs, sous-traitants, distributeurs) de la chaîne de la valeur (de la conception de l’offre à sa distribution sur le marché). Le partage de la valeur entre l’organisation et ses partenaires dépend ainsi de la position que l’organisation adopte dans sa chaîne de valeur externe. Dans le cas de l’émergence d’un nouveau modèle d’affaires, toute la chaîne de valeur est susceptible d’évoluer tant en termes de répartition des ressources, compétences et processus mobilisés qu’en termes de partenaires et de place dans la chaîne de valeur externe.

11Le modèle de profit intègre les modes de génération de revenus et les différents coûts afférant à la création et à la capture de valeur. Les modes possibles de génération de revenus sont la vente ou la location de produits ou/et de services et la vente de droits (licences, brevets). Les revenus sont fonction de la valeur perçue par le consommateur, cette dernière déterminant son consentement à payer pour en bénéficier. Les coûts résultent des choix de l’entreprise quant aux ressources, compétences et processus mobilisés tant en interne qu’en externe et sa place dans la chaîne de valeur externe. Une innovation de modèle d’affaires sous-tend une évolution tant de la structure des revenus que de celle des coûts, l’organisation cherchant à maximiser le profit qu’elle en tire.

12Les ressources et moyens organisationnels sont ceux que l’organisation mobilise en interne pour réaliser la proposition de valeur. Il s’agit des ressources humaines (nombre, profil, responsabilités, temps de travail des personnes impliquées dans le modèle d’affaires), des ressources matérielles (fournitures, stocks, parc informatique), des ressources immatérielles (brevets, licences, savoir-faire) et financières (fonds propres, emprunts, augmentation de capital) et des ressources structurelles (usines, agences…). Chaque innovation de modèle d’affaires a un impact sur ces ressources et moyens organisationnels.

13L’apport de l’équipe de Grenoble Ecole de Management dans le projet NEXUS vise à étudier les modèles d’affaires émergents dans la mise en place d’éco-quartiers – et de leurs nœuds socio-énergétiques. Nous veillerons à identifier les variations induites sur les différentes composantes des modèles d’affaires retenus. En particulier nous vérifierons si de nouveaux modèles, voire une typologie nouvelle des modèles d’affaires, émergent. Il s’agira de déterminer, à l’échelle des éco-quartiers et des nœuds socio-énergétiques, la manière dont les organisations en présence (écosystème) envisagent de créer et de capturer de la valeur dans l’interaction avec leurs partenaires (value chain thinking) et si finalement se produit ou non l’innovation de modèle d’affaires.

14Notre apport dans NEXUS est complémentaire des apports sur la définition des nœuds socio-énergétiques, la typologie des éco-quartiers et la typologie des technologies. Tout en s’appuyant sur ces résultats, il consiste à comprendre l’innovation en termes de modèles d’affaires, d’identifier les synergies et les tensions qu’occasionnent les innovations à l’échelle des éco-quartiers et des nœuds socio-énergétiques, ou autrement dit les sources de renforcement ou de remise en question, d’amplification ou de destruction, de renouvellement ou de dégradation, des activités, des offres, du positionnement et des performances des organisations impliquées.

15Cette approche est particulièrement appropriée pour étudier les modèles d’affaires associés à l’innovation en phase amont. Il est de plus en plus admis aujourd’hui que les dynamiques d’innovation imposent des modèles d’innovation plus ouverts qui nécessitent de renouveler sans cesse les modèles d’affaires des entreprises sans pour autant que l’on ne comprenne clairement les liens entre les facteurs de changements externes et l’impératif d’innover autrement. En outre, la question de la capture et du partage de la valeur s’avère souvent un point d’achoppement entre les acteurs qui, chemin faisant, peuvent limiter le degré d’ouverture de la collaboration et finalement nuire à la réussite de l’innovation. Cette problématique fait l’objet d’une attention naissante par la communauté académique des sciences de gestion, abordant les processus de co-création au sein des écosystèmes d’innovation. Toutefois, l’approche reste le plus souvent ancrée dans des logiques de stratégie d’entreprises sur ses marchés ou sur de nouveaux marchés en croissance. Quelques cas de ruptures technologiques au sein de systèmes complexes apparaissent toutefois : le véhicule électrique, la médecine personnalisée, les bâtiments à énergie positive, les solutions d’efficacité énergétique. Ces travaux apportent une compréhension des tendances d’évolution de modèles d’affaires sans pour autant contribuer à en comprendre les modalités d’émergence dans l’action. En particulier, les liens entre la façon dont les acteurs agencent leurs processus de co-création dans les phases amont de l’innovation et leur capacité à faire évoluer ou renouveler leurs modèles d’affaires est une question peu abordée, qui pourtant conditionne finalement la réussite de l’innovation et la création de valeur. Il s’agit d’entrer dans une compréhension plus fine de la façon dont se conçoivent et s’expérimentent de nouvelles chaînes de valeur, qui tendent à se complexifier du fait de l’enchevêtrement des contributions d’acteurs divers et de la complexification des solutions.

2-Modèles d’affaires dans l’énergie : Etat des lieux

16La fourniture d’énergie, nerf de la formation des nœuds socio-énergétiques, s’inscrit dans un contexte particulier en France :

  • Suite à la libéralisation des marchés de l’énergie, les filières ont évolué. A titre d’exemple, la filière de l’électricité apparaît aujourd’hui comme telle (Cateura et Becuwe (2013)):

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Figure : Recomposition de la filière Electricité suite à la libéralisation

  • On observe une croissance structurelle des besoins en électricité. La demande d’énergie dépasse l’offre, ce qui signifie que le consommateur ne détient pas un pouvoir fort de négociation a priori;

  • Les prix de certaines énergies sont réglementés et relativement bas (Présence du CRE, commission de régulation de l’énergie), ce qui n’incite pas les consommateurs à changer de fournisseur ;

  • Les secteurs du gaz et de l'électricité sont traditionnellement dominés par de grands acteurs tels qu’EDF ou GDF-Suez, qui maintiennent un fort niveau de lobbying afin de promouvoir leurs activités ;

  • La dérèglementation récente du secteur a toutefois permis l’émergence de nouveaux acteurs, tels que le groupe Poweo Direct Energie (www.direct-energie.com) qui se positionne comme « le fournisseur d’énergie moins chère » sur le marché, Enercoop qui bâtit son avantage concurrentiel sur son statut de coopérative (www.enercoop.fr) ou le « fournisseur d’électricité verte 100% renouvelable » Planète Oui (www.planeteoui.fr).

  • Les nouveaux acteurs contractent souvent en amont avec les grands acteurs préexistants sur le marché. ;

  • La demande pour des énergies vertes et/ou renouvelables est croissante. Mais les innovations technologiques souvent nécessaires à leur diffusion nécessitent un niveau d’investissement élevé ;

  • Plusieurs mesures politiques telles que le Grenelle de l’Environnement apportent leur soutien au développement des énergies renouvelables ;

17Le modèle d’affaires classique est de surcroît celui qui porté par les grands fournisseurs. C’est celui que nous décrivons maintenant.

2.1. Modèle classique – Fourniture par l’un des principaux acteurs (EDF, GDF-Suez)

18Le groupe GDF Suez est un industriel de référence dans les métiers du gaz, de l’électricité et des services à l’énergie et à l’environnement. Il est présent sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’énergie, de l’achat, à l’exploitation, la production, le transport, le stockage, la commercialisation, la distribution et le développement. Le modèle d’affaires de la branche énergie France (BEF) se décompose comme tel :

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Figure : Modèle d'affaires GDF-Suez Branche Energie France (Cateura et Becuwe (2013)

19Depuis la libéralisation du secteur, divers acteurs de moindre taille ont pénétré le marché, en proposant des modèles d’affaires radicalement différents, à l’instar de la SCIC Enercoop.

2.2. Modèle coopératif – Enercoop

20Enercoop est fournisseur d’électricité d’origine 100 % renouvelable. Créée en 2005 lors de la libéralisation du marché de l’énergie, Enercoop est une société coopérative d’intérêt collectif (SCIC) ayant divers objectifs dont la promotion des énergies renouvelables dans un esprit coopératif, la maîtrise de la consommation et la décentralisation de la production. Elle appuie son activité sur la création de coopératives régionales de production (Enercoop Rhône-Alpes, Ardennes-Champagne, Languedoc-Roussillon…) et la participation au développement de l’association et du fond d’investissement Energie Partagée. Son modèle de revenu est de caractère non-lucratif (pas de redistribution des profits et réinvestissement dans l’activité) (Cateura et Becuwe (2013).

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Figure : Modèle d'affaires Enercoop (Cateura et Becuwe (2013)

21La proposition de valeur proposée par Enercoop offre des similitudes avec le projet de la Caserne de Bonne qui vise à concilier développement durable et modèle économique (cf. http://www.debonne-grenoble.fr/).

22Nous nous inspirerons de ces modèles afin d’étudier ceux des nœuds socio-énergétiques d’un éco-quartier. En particulier ils pourront être des références pour une analyse de type benchmarking.

3-Emergence des nouveaux modèles d’affaires dans l’énergie : le cas des nœuds socio-énergétiques

23Une conviction répandue et partagée aujourd’hui quant aux modèles d’affaires de l’énergie renouvelable et intelligente est de reconnaitre que de nouveaux modèles d’affaires devraient émerger sous la pression d’au moins trois éléments : la diffusion élargie des IT dans les systèmes énergétiques apportant potentiellement de nouveaux services ; les enjeux associés au développement durable et la problématique de la création de valeur économique ne permettant pas de couvrir les investissements amont ; la complexité de l’écosystème d’acteurs impliqués dans le projet et la problématique du partage de la valeur.

24Les éco-quartiers ne constituent pas à notre connaissance une forme d’organisation à partir de laquelle auraient été menés des travaux de recherche en sciences de gestion permettant de proposer des typologies de modèles d’affaires futurs. Il en est de même pour les questions de la gestion des intermittences ou du stockage de l’énergie. Ils peuvent être appréhendés comme des concepts techniques mais difficilement isolés du système auquel ils appartiennent (avec rencontre du marché). Ces lieux émergents constituent des plateformes ouvertes et collaboratives nécessaires à l’émergence d’innovations souvent plus complexes dans leurs composantes, plus sophistiquées dans les connaissances et les technologies intégrées, plus radicales et durables dans leur impact socio-économique, plus ouvertes dans le nombre et la diversité des acteurs parties prenantes de la conception et de la mise sur le marché de nouvelles offres. A ce titre, il est pertinent de mieux comprendre la façon dont les acteurs en présence approchent ensemble la création de valeurs économiques et sociales au travers de « plateformes-territoires » communes tout en prêtant une attention particulière à la façon dont ils se partagent cette valeur alors même que les coûts d’innovation tendent à croître, du fait notamment du coût des technologies et de la nécessité d’intégrer les critères de développement durable. Ces observations permettront de faire apparaître quelques mécanismes propres à la création de modèles d’affaires collectifs partant d’une diversité de modèles individuels tout en comprenant mieux la dynamique que chaque organisation donne à ses propres modèles d’affaires, par l’expérimentation collective dans des lieux privilégiés comme les éco-quartiers et les nœuds socio-énergétiques.

3.1. La dynamique d’innovation associée au concept de nœud socio-énergétique

25De manière générale, il est admis que l’innovation durable tend à modifier significativement nombre d’industries dont, en première ligne, l’énergie. Quelle est la perception des acteurs impliqués dans les éco-quartiers quant aux objectifs durables ? Ces nouveaux objectifs entraînent ils la présence de nouveaux acteurs au détriment ou en complément d’acteurs plus traditionnels ? Quels sont les leviers ou les freins à l’innovation durable que ces acteurs perçoivent ?

26La dynamique d’innovation dans le secteur de l’énergie est marquée aujourd’hui par trois phénomènes nouveaux :

  • Le progrès technologique dans le secteur de l’énergie s’accélère tout en ouvrant de nouvelles voies en lien avec de nouvelles sources d’énergie ;

  • la pénétration des technologies dites « capacitantes », c’est-à-dire essentiellement des micro-nanotechnologies et des technologies de l’information et de la communication qui, à maturité, permettent d’ajouter des fonctions nouvelles à tout objet, permettant ainsi dans l’énergie d’ouvrir notamment la voie au smart grid ;

  • la disponibilité du capital financier, à la fois du fait de la mondialisation des efforts d’innovation et de l’ampleur des incitations financières publiques. Il s’agit notamment de maintenir des industries stratégiques en France et dans les pays de l’Ouest, l’énergie en fait partie. Ce sont par exemple en France la politique des investissements d’avenir et en Europe, la création d’une Knowledge Innovation Community par l’European Institute of Innovation & Technology (EIT) dans le secteur de l’énergie.

27Deux types d’impacts peuvent conduire les acteurs à chercher de nouvelles solutions : la complexification et le caractère plus radical de l’innovation  (plus chère et plus risquée) ; la crise de la valeur avec les crises économiques et les enjeux du durable.

28Au-delà du concept et des typologies de modèles d’affaires, des tendances lourdes sont identifiées aujourd’hui tant par les chercheurs que par les enquêtes de terrain. Les principaux facteurs de dynamiques incluent : le progrès technologique associé à la convergence technologique par les technologies capacitantes qui augmentent le potentiel des activités de services et qui rapprochent voire hybrident les marchés ; la maturité des IT qui modifient les façons de travailler, de collaborer et de vendre par exemple changeant considérablement les processus et les performances des entreprises qu’il s’agisse de productivité, de réactivité ou de qualité ; l’importance croissante de l’innovation comme relais de développement voire de survie en fait un élément de stratégie central des entreprises (et non plus une activité marginale et isolée) et un élément de politique publique majeure – qui tend à fédérer l’innovation au sein d’écosystèmes spécialisés. Le poids des technologies de l’information et de la communication, associées aux capteurs et actionneurs enfouis dans l’environnement, dans la transformation du monde vers plus d’intelligence est sans doute un des principaux moteurs de dynamique. Ce sont les trajectoires du Cloud computing et du smart grid notamment dans le domaine de l’énergie. Il doit être associé à la problématique environnementale de développement durable au sens large, qui affecte les réglementations (de nouvelles obligations) et la société (de nouveaux comportements, plus exigeants et plus sélectifs).

29Les enjeux d’accélération de l’innovation dans l’énergie en Europe via les communautés de connaissance et d’innovation lancées par l’EIT, d’élaboration de stratégies technologiques dans l’énergie à l’aune de la révolution en cours, de construction d’une vision commune des futurs enjeux énergétiques et leur déclinaison en stratégie et en action (Horizon 2020, SET Plan) sont autant de questions qui nous amènent à penser que la réflexion générale pertinente n’est pas tant celle d’un état de l’art des modèles d’affaires à l’occasion des éco-quartiers, mais bien celle de la transformation des modèles d’affaires dans l’énergie en général, et à l’occasion des éco-quartiers en particulier.

30Les enjeux sont l’accélération et non l’évolution, la transformation et non l’état actuel. Ils concernent aujourd’hui l’ensemble des acteurs du secteur l’énergie, au sens large du terme (électricité, gaz, pétrole, eau), acteurs « traditionnels » et acteurs « nouveaux », au premier rang desquels figurent ceux des IT, entreprises de l’Internet, de l’informatique et des télécommunications. A titre d’exemple, le service Smart Metering développé par Google, permettant de contrôler en temps réel la consommation énergétique d’un foyer, d’un bâtiment ou d’une entreprise grâce à des technologies avancées type AMR (Automated Meter Reading).

31Les énergies renouvelables et les réseaux intelligents sont en train de transformer les fondamentaux du monde de l’énergie. Ils le font sur au moins trois dimensions, concurrentielle, sectorielle, et d’innovation.

32En matière de concurrence, l’énergie n’est plus une donnée dans l’équation des comportements individuels et collectifs mais devient une variable. La production d’énergie n’est plus uniquement l’affaire des seules grandes entreprises installées, dont la taille et le poids concurrentiels sont justifiées par la nature des investissements en technologies et en capacités de production (lourds, capitalistiques et de long terme). Les énergies renouvelables sont l’affaire de « plus petits », et le sont structurellement. Le développement des panneaux solaires ou des éoliennes n’est ni ne sera pour encore un moment, en technologie ni en capacité comparable à la production à base de charbon ou de nucléaire, mais leur développement dans le monde va croissant, et s’il donne des signes d’essoufflement ci ou là en Europe, il n’en donne pas dès que l’on regarde le monde et en particulier de la Chine, bien au contraire.

33L’offre d’énergie se diversifie, s’étend et s’intensifie, avec un ensemble d’acteurs qui constituent aujourd’hui une réelle frange concurrentielle. Les énergies intelligentes elles, sont l’affaire « d’acteurs nouveaux », souvent non issues du monde de l’énergie, mais du monde des nouvelles technologies. S’ils ont toujours contribués au secteur de l’énergie, ils prennent en revanche aujourd’hui une tout autre place à l’occasion de l’énergie intelligente. Les solutions ne sont plus invisibles et cachées, mais destinées à être expliquées, justifiées et valorisées en tant que telles.

34La chaine de valeur de l’offre d’énergie se transforme : la production amont est valorisée dans les solutions intelligentes à l’aval des filières. La consommation d’énergie n’est plus non plus du seul ordre d’un service universel fourni, mais la conséquence d’un choix de plus en plus raisonné, l’on dit « active » (B to B comme B to C). Là encore, ce changement est structurel : le choix de consommer « vert », de consommer différemment, moins, voire de ne pas consommer ne devient pas seulement possible sur le front de l’offre, mais bien demandé. Au client « entreprise » assumant un coût structurel de l’énergie, se substitue un investisseur (ou un co-producteur, ou un partenaire dans la recherche de l’efficacité énergétique). Offre et demande d’énergie se transforment ainsi, et avec elles, les produits, les services, les contrats, les engagements et conséquemment les coûts, la valeur et les prix.

  • Les éco-quartiers sont une échelle concurrentielle particulière en taille et en nature (marché expérimental) où l’on entend observer les comportements individuels et collectifs et leur changement

35S’agissant des secteurs de l’énergie, leur transformation est engagée, leur objectif de long terme déclaré, leur configuration et leur régulation à concevoir et organiser. La politique européenne de la concurrence et la libéralisation du secteur de l’énergie, la politique énergétique et le grand choix pour 2050 portés par le plan stratégique européen engagent l’Europe dans une direction, celle d’un monde « bas carbone ». A l’échelle internationale, les roadmaps technologiques et sectorielles suggèrent un objectif partagé, cherchent à déterminer les voies possibles du changement et à donner un rythme aux transformations. Elles sont une nouvelle manière de concevoir et d’organiser, une autre manière d’encadrer et d’inciter aux transformations technologiques et initiatives privées dans l’énergie. Elles reflètent et révèlent la difficulté de l’exercice envisagé, la somme des incertitudes, risques et irréversibilités. Au cœur de ces difficultés c’est la vision des transformations des chaines de valeurs de l’énergie qui est en jeu (toutes les chaines de valeurs de l’énergie) leur entrecroisement, chevauchement et notamment transpercement par le secteur des technologies de l’information et de la communication. Les regards et les benchmarks depuis les énergéticiens sont orientés vers Google, non pas uniquement par mode, mais bien par anticipation du futur. Les barycentres de valeur sont en train de bouger, se déplaçant à la fois dans des dimensions verticales de chaine de valeur (de l’amont vers l’aval) et horizontale (la construction, les transports, l’agriculture…). Les barycentres de décision changent également, depuis le choix de solutions industrielles centralisées vers des solutions décentralisées et distribuées, avec l’émergence des villes comme lieu d’expérimentation des solutions du futur.

  • Les éco-quartiers sont un lieu de reconfiguration de la chaine de valeur et de son partage entre acteurs de l’énergie. Ils sont des laboratoires vivants, des lieux d’expérimentation, de conception et d’organisation de nouvelles chaines de valeur.

36Enfin au titre de l’innovation, la technologie ne changera pas à elle seule le monde de l’énergie, ni non plus la seule information quant au développement de technologies nouvelles. Le monde de l’énergie est plus que d’autres, fortement scientifique et technologique, et réglementé. Le progrès y est technologique, tiré depuis toujours par les opportunités technologiques nouvelles, généralement de procédés et incrémentales. S’ouvre désormais une ère en partie nouvelle, où l’énergie dite intelligente et renouvelable transforme les conditions de succès des innovations. Cette ère est comportementale, en lien avec le développement des innovations de services dans l’énergie, sous l’incitation et la pression institutionnelle, réglementaire et territoriale qui crée les conditions idéales pour des ruptures. Le modèle traditionnel de valeur est bousculé. Le consommateur est progressivement actif, et entend adopter, contrôler et piloter voire déléguer les innovations énergétiques qu’il choisit. Les entreprises ne tirent plus à elles seules le développement des innovations, et cherchent à innover en matière de proposition de valeur des solutions énergétiques nouvelles qu’elles envisagent de proposer aux consommateurs devenus actifs. Pour l’un comme pour l’autre, il s’agit d’innovation. Toutefois se pose la question du coût des technologies, et notamment de la part du « durable », à savoir qui va payer pour cette part, sans compter sur la bonne volonté ni les moyens du consommateur final ? Se pose aussi la question d’acteurs plus traditionnels, tels que ceux de la construction et de l’immobilier, que ces innovations viennent potentiellement perturber. Il s’agit pour les uns de trouver les sous-traitants aptes à manipuler de matériaux connectés, pour les autres de tenir compte, dans leur tarification et leur garantie, des spécificités nouvelles des bâtiments.

  • Les éco-quartiers sont des lieux d’observation et d’expérimentation de la transformation du modèle traditionnel de valeur de l’énergie. Quelles sont les transformations qui ont lieu autour des nœuds socio-énergétiques novateurs ?

37En définitive, les éco-quartiers devraient permettre de mobiliser les leviers d’actions de l’innovation durable et radicale en modifiant à la fois les modalités de création et de capture de valeur, à l’instar de la typologie de Bohnsack et Pinkse (2012) des leviers et freins à l’innovation durable pour les acteurs traditionnellement installés sur un marché : Tableau : Leviers et freins à l’innovation durable (Bohnsack et Pinkse (2012))

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4-Vers des modèles d’innovation plus ouverts

38Les modèles d’innovation qui tendent à modifier les modèles d’affaires établis présentent les caractéristiques suivantes, propres aux modèles dits ouverts (Chesbrough (2003)) qui favorisent les transferts de technologies internes et externes et une plus forte hybridisation des connaissances.

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Figure  : Modèle d’innovation ouverte (Chesbrough (2003))

39Il conviendra de vérifier si les éco-quartiers, en particulier celui de la Caserne de Bonne et ses nœuds socio-énergétiques, empruntent aux mécanismes clés de ces modèles d’innovation ouverte, à savoir :

  • Un système de création de valeurs collectif et participatif

  • Un écosystème d’acteurs pour concevoir et délivrer la proposition de valeur (réseau de valeurs)

  • Une logique de partage de valeurs au sein du réseau d’acteurs

40L’entrée dans des approches ouvertes de l’innovation soulève systématiquement des questions que nous avons identifiées dans la littérature. Les plus redondantes qui semblent annonciatrices de changement potentiel au niveau du modèle d’affaires sont :

  • La recherche de nouvelles façons de voir les choses au niveau stratégique

  • Les nouveaux régimes d’appropriation et de partage de la valeur

  • Les connexions et collaborations étendues voire inattendues

  • Les nouveaux mécanismes de génération et d’intégration de connaissances

  • La performance de l’innovation et son efficacité face à une pléthore de possibles

  • L’accès à de nouveaux marchés et consommateurs

  • L’agilité, la flexibilité et les nouvelles formes d’organisation

  • Les capacités créatives et entrepreneuriales des individus en interne et en externe

  • L’importance des hommes et de leur participation / implication

  • Les structures et espaces d’expérimentation neutres et isolés

  • Les questions d’éthique et de valeurs à renforcer

41Aujourd’hui, l’ensemble des chaînes de valeur de l’énergie est en mutation, transformant la manière de produire, de transporter, de distribuer et de consommer de l’énergie. Par exemple, une entreprise comme Schneider Electric s’affirme aujourd’hui comme un fournisseur de services et intègre des activités de « data center », notamment pour lutter contre l’arrivée de nouveaux entrants en provenance du numérique. Il y a une prise de conscience généralisée quant à l’impératif de changer les règles du jeu de l’industrie et les métiers. Toutefois, changer ne signifie pas nécessairement substituer totalement et brutalement. Il nous semble ainsi qu’une réflexion sur les modèles d’affaires, appliquée aux nœuds-socio énergétiques et/ou aux éco-quartiers n’a de sens qu’en lien avec cette transformation générale que vivent les entreprises tant dans leur offre (proposition de valeur) que dans leurs processus clés (supply chain, commercialisation et innovation), leurs ressources (technologiques mais aussi humaines, de marque, etc.), leur modèle de profit, toutes ces dimensions étant interdépendantes.

42La transformation du modèle de valeur est profonde et au cœur de la dynamique des modèles d’affaires dans l’énergie.

43On citera trois changements profonds s’agissant du comportement des consommateurs (que l’on retrouve dans la littérature sous le vocable de « consumer challenges ») en matière de perception et de croyances, de confiance et de crédibilité, de préférence et d’adoption.

44Les perceptions et croyances individuelles quant à l’énergie consommées sont très souvent éloignées de la réalité des consommations effectives. A l’exception de l’énergie consommée au titre des transports, la plupart du temps la consommation est méconnue, car en partie invisible (c’est le cas notamment pour l’électricité), ou non systématiquement rapportée à un système de mesure relative (combien de fois plus de gaz que d’électricité, ou combien de fois plus pour cet appareil que pour un autre, ou combien de fois plus d’énergie pour le chauffage par unité de température extérieure). La majorité des consommateurs finaux n’est soit pas en capacité de s’informer sur ses niveaux fins de consommation, soit pas en mesure de pouvoir, par la pratique, s’informer sur ses niveaux de consommation. Dès lors, perceptions et croyances sont sources de substitutions éventuellement peu efficaces, et en général de gaspillage, eux-aussi invisibles et involontaires. La transition vers un monde où l’énergie est distribuée, mesurée, mesurable et utilisable à la discrétion du consommateur nécessite alors d’être apprise et vécue, plus qu’informée et expliquée. L’expression de sa valeur en unité monétaire est un pas supplémentaire le long d’une courbe d’apprentissage à l’allure inconnue.

45S’agissant de la confiance et de la crédibilité, les systèmes de mesure de consommation, d’automatisation ou de report de consommation sont vécus comme autant de système de contrôle et de surveillance du consommateur (à la manière de « big brother »). S’ajoute à cela un déficit de crédibilité vis-à-vis des entreprises porteuses de ces solutions, quant à leur motivation à défendre l’intérêt de tous et le leur en particulier. La transition vers des solutions individualisées doit elle aussi être expérimentée.

46Enfin, s’agissant des préférences du consommateur vis-à-vis des nouvelles technologies de production et de consommation d’énergie (vis-à-vis des solutions d’efficacité énergétique) et de ses capacités d’adoption des nouvelles technologies, les fondamentaux ne sont ici pas si nouveaux : la préférence est aux solutions peu coûteuses, peu invasives, et transparentes.

47Face à ces mutations des consommateurs, qu’ils soient individuels ou collectifs, les entreprises qui participent à la création et à la gestion des nœuds socio-énergétiques se trouvent dans une situation d’incertitude et d’ambiguïté extrême. Le champ des offres possibles est extrêmement ouvert. On observe une pléthore d’idées et de projets en émergence, proposant de très nombreuses fonctionnalités : autour du respect et de la performance environnementaux, de l’information et de l’économie d’énergie, du design et de l’image en relation avec les valeurs personnelles des consommateurs, de santé, de nouveaux services simplifiant la vie du consommateur. Il serait déraisonnable de ne pas changer car ces valeurs ajoutées finiront probablement, pour partie, par être commercialisées et par générer de la valeur. Mais s’il est admis qu’il faut changer, la première question est, au sein des entreprises : pour aller où ? Face à une telle incertitude, les mécanismes de décision sont sujets à des biais cognitifs majeurs et connus dont une préférence pour le statu quo. Les organisations tendent à renforcer cette inertie comme dans le cas de Polaroïd ou de Kodak face au numérique. Dans le cas de l’énergie, cela peut vouloir dire vendre du service au lieu de produits, écouter le consommateur plutôt que le convaincre et le rendre captif, modifier les processus de commercialisation de l’accès au marché jusqu’au la contractualisation et au suivi client. Dès lors, les fondamentaux des connaissances acquises durant de longues années par les équipes marketing s’effondrent : on ne sait pas exactement quoi vendre, quels critères de différenciation utiliser puisqu’il faut les créer et quel impact ils ont sur le consommateur de demain, à partir de quel seuil de performance, à quel prix et dans quelles conditions d’acceptabilité et d’adoption. D’ailleurs, le consommateur a lui-même changé comme décrit précédemment, et les segments de marché se transforment et se diversifient, avec des populations vieillissantes d’une part et plus jeunes et en forte croissance au sein des pays émergents ou en voie de développement. Au final, le risque est de dégrader la satisfaction client, grand critère d’évaluation de la performance des entreprises. C’est inacceptable pour tout manager sauf en créant des zones d’actions et d’expérimentations comme des projets d’innovation collaboratifs autour de la notion d’éco-quartier et du concept de nœud socio-énergétique. Dès lors, nous ne savons rien sur le lien entre ces expérimentations et l’évolution des pratiques marketings et commerciales qui constituent un élément du modèle d’affaires.

5-Les prémices de l’innovation de modèles d’affaires autour des solutions énergétiques émergentes

48Comme évoqué précédemment, il ne s’agit pas de découvrir le prochain « killing » modèle d’affaires, celui qui va permettre à une entreprise de devenir très largement leader sur le marché, qu’elle y soit déjà installée ou bien nouvel entrant. La question est bien celle de la capacité dynamique des entreprises à faire évoluer, transformer, multiplier ou éliminer des modèles d’affaires de son portefeuille. Il est donc important de comprendre où l’on est aujourd’hui en matière de modèles d’affaires des acteurs d’un nœud socio-énergétique pour envisager ensuite par différentiel, les modifications apportées en lien avec la collaboration et comprendre les mécanismes de leur émergence et de leur rétention. Ce point de départ suppose d’identifier des modèles d’affaires parfois inexistants ou inconscients, parfois informels et souvent plus conceptuels que pratiques.

49Nous proposons d’adopter une logique partant des modèles d’affaires dominants au sein de chaque industrie (cf partie 2 de ce chapitre) ou métier des partenaires et de positionner ses derniers par rapport à ces modèles, tels qu’ils s’auto-perçoivent et se décrivent. Notamment, les modèles utilisés à titre de positionnement initial sont « solution-push », basé sur le logiciel et les royalties, basé sur l’innovation et sa diffusion, basé sur l’immobilier et la vente / location d’espaces.

50Ensuite, il s’agit de comprendre les nouveaux éléments de la « recette » du modèle d’affaires qui sont imaginés, testés et éventuellement retenus pour créer et capturer de la valeur. La revue de littérature sur les innovations de rupture et durables notamment permet d’anticiper trois problématiques majeures susceptibles de stimuler des changements au niveau du modèle d’affaires : la formule de profit pour notamment rentabiliser des investissements technologiques croissants en montant et en niveau de risque et plus incertains en termes de retour sur investissement ; l’excellence et l’expertise sont susceptibles de devenir obsolètes alors que les nouveaux domaines d’excellence requièrent d’acquérir rapidement de nouvelles expertises ; de nouveaux problèmes de coordination émergent tant au sein des chaînes de valeur qu’avec de nouveaux partenaires « inconnus », avec lesquels il n’existe ni langage ni valeurs communes.

51Ainsi, la dynamique d’évolution des modèles d’affaires est, dans la pratique, source de tensions et de conflits car elle met en difficulté les organisations, notamment les « opérationnels ». Il est dès lors intéressant de comprendre si les acteurs en présence mobilisent ces ressources opérationnelles internes ou bien ne prennent pas le risque de perturber leur fonctionnement et leur performance et créent des équipes et des structures ad hoc plus libres et indépendantes pour créer de nouveaux éléments de modèles d’affaires ou modifier les paramètres et les formules existantes. Ensuite, au fil de l’émergence de l’innovation à travers la collaboration, il est essentiel d’identifier les sources de conflits qui ont trait au modèle d’affaires pour comprendre comment les difficultés sont réglées, le cas échéant en modifiant les approches initiales des partenaires. Les critères qui guident ces décisions permettent de comprendre de manière plus affinée les modèles d’affaires et leur potentiel d’évolution. Enfin, il est essentiel aussi de focaliser notre attention sur les moteurs et les leviers mobilisés par les acteurs pour faire changer leurs modèles d’affaires. Par exemple, lorsque un obstacle majeur à la création de valeur est identifié, alors il se peut que les partenaires mutualisent différemment leurs efforts sous forme par exemple de task force et d’ouverture vers des communautés externes pour trouver des réponses. Dès lors, le modèle d’affaires envisagé initialement peut de nouveau se trouver remis en question drastiquement par des solutions d’une nature significativement décalée.

Conclusion

52L’observation des modifications et des changements de pratiques au sein de l’éco-quartier passera par l’observation de types :

  • Changement au niveau des chaînes de valeur de chaque acteur et de la façon dont elles s’imbriquent, arrivée de nouveaux maillons, nouveaux rôles. Ceci peut être vu aussi par l’entrée de nouveaux acteurs, la formation, etc. Observe-t-on un travail de « value chain thinking » ?

  • Changement au niveau des liens entre acteurs (densité, durabilité, nouveauté) – réseau de valeur incluant les utilisateurs et les clients. Approches participatives.

  • Changement au niveau des propositions de valeur au consommateur – notamment inflexion de PRODUIT-services vers SERVICES-produits et modification de la nature des relations avec les clients (intermédiaires et finaux)

Bibliographie

Bohnsack R., Pinkse J., (2012), Capturing value from sustainability innovations: the case of electric vehicles, Actes de the annual R&D Management Conference, Grenoble.

Cateura O., Becuwe A., (2013), Le statut coopératif comme source d’un avantage concurrentiel. Analyse stratégique d’Enercoop, une SCIC au cœur du développement durable. In : L’entreprise coopérative. V. Joannides, S. Jaumier (Coord). Editions Ellipses. Paris.

Chesbrough H., (2003), Open Innovation: The New imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press.

Le Loarne S., Blanco S., (2012), Management de l’innovation, ed Pearson, 2ème édition

Osterwalder A., Pigneur Y., Smith A., (2010), Business Model Generation, self-published.

Notes

1 Cet article mobilise des résultats du projet de recherche « Ecoquartier NEXUS Energie », cofinancé par l’ADEME et mené par le laboratoire PACTE UMR5194 (coordonnateur Gilles Debizet), la Structure Fédérative de Recherche INNOVACS, EDDEN, l’INES (CEA) et Grenoble Ecole de Management. http://www.nexus-energy.fr/

Pour citer cet article

Caroline Gauthier, Sylvie Blanco , Céline Jullien (2015). "Écoquartiers et nœuds socio-énergétiques : transformation des modèles d’affaires". - La revue | Numéro 2 : "Energies en (éco)quartier".

[En ligne] Publié en ligne le 02 février 2015.

URL : http://innovacs-innovatio.upmf-grenoble.fr/index.php?id=117

Consulté le 20/09/2017.

A propos des auteurs

Caroline Gauthier

Professeur senior à Grenoble Ecole de Management. Docteur en Sciences Economiques (Toulouse I et University College of London), HDR en Sciences de Gestion, elle publie régulièrement ses recherches sur l’innovation durable (Journal of Business Ethics, Technovation, R&D Management, Journal of Technology Transfer, International Journal of Environmental Technology and Management…) et a récemment obtenu le Prix de l’Académie des Sciences Commerciales pour l’ouvrage « Le développement durable au cœur de l’entreprise ». Elle est aujourd’hui directrice des Advanced Research Programs de Grenoble Ecole de Management et membre de l’équipe de recherche Business Model Reconfiguration.

Sylvie Blanco

Docteur en Sciences de Gestion, diplômée de l'Université de Grenoble 2, CERAG. Elle est actuellement professeur senior au sein de Grenoble Ecole de Management. Son domaine de spécialité concerne l'anticipation et l'innovation, notamment dans le contexte de l'émergence d'activités nouvelles et les situations entrepreneuriales. Elle a publié récemment dans R&D Management. Elle est directrice de la valorisation du Management Technologique et Innovation au sein de Grenoble Ecole de Management.

Céline Jullien

Docteur en Sciences Economiques de l’Université de Grenoble. Spécialiste du domaine de l’énergie, elle publie dans entre autres dans Energy Economics. Elle est actuellement Industry Program Management Officer de la société européenne KIC InnoEnergy.




Contacts

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1221 avenue centrale - Domaine universitaire

38400 Saint-Martin d'Hères

sabrina.barbosa@univ-grenoble-alpes.fr

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Dernière mise à jour : 23 février 2017

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